текст: Лина Калянина, «Эксперт»

Отставка директора МНТК «Микрохирургия глаза» Христо Тахчиди— одно из самых скандальных событий в медицинском сообществе за последнее время, вызывающее лишь недоумение. В ноябре прошлого года ни с того ни с сего Минздрав увольняет директора успешного медицинского учреждения, в апреле суд восстанавливает его в должности, подтвердив неправомочность увольнения, но на следующий после суда день бывший министр здравоохранения Татьяна Голикова вновь демонстративно увольняет неугодного ей директора. «Когда женщина не любит тебя даже на расстоянии — это судьба», — шутил тогда Христо Тахчиди. 

Однако очевидно, что дело не только в нелюбви или личной неприязни. Начавшая в прошлом году реформа здравоохранения перевернула жизнь отечественных лечебных учреждений: сегодня в них заняты не столько лечением пациентов, сколько калькуляцией средств и написанием всевозможных бумаг. Для медицинского сообщества реформа обернулась прежде всего тотальным контролем за расходованием средств со стороны министерства. Именно поэтому главврачи медицинских учреждений, хоть зачастую настроены критически, очень неохотно дают интервью на тему проходящей реформы — можно лишиться средств к существованию. Выживание многих лечебных учреждений сегодня напрямую зависит от степени доверительности и благодушия в отношениях с Минздравом. Тахчиди, видимо, не сдержался и занял принципиальную позицию. Мы попытались разобраться, в чем суть идеологических расхождений между ним и Минздравом. Отметим, что интервью мы брали еще до назначения министром здравоохранения Вероники Скворцовой. Впрочем, с приходом новой команды в Минздрав о каких-то изменениях в реформе пока заявлено не было.

— Как вы думаете, почему вас уволили? У вас были какие-то противоречия с Минздравом?

— Чиновники, которые сегодня проводят реформу здравоохранения, вообще не видят людей в этой реформе, причем не только больных, но и нас, профессионалов. Они считают, что главное — добыть денег, раскидать их по какой-то «правильной» схеме, а все остальное случится автоматически. Они заняты созданием некоего баланса, чтобы, как они сами говорят, цифры «бились» между собой. То есть жизнь человека рассматривается через эту таблицу. Но деньги в нашем процессе вторичны. Клиника — это организация для оказания медицинской помощи пациентам. Все остальное должно помогать тому, чтобы лечебный процесс проходил быстро, эффективно, качественно, современно и так далее. Но эти вещи сегодня ушли на самый дальний план. А на первом месте — деньги, бухгалтерия. Больной превращается в какой-то неодушевленный объект, который должен поступить по разнарядке с сопроводительным документом в одну ячейку, полежать там, сколько нужно не ему, а процессу и этой самой бухгалтерии. И потом он должен по этим ячейкам двигаться так, как задумано в министерстве. Чтобы в конце концов все по горизонтали и по вертикали сходилось в копеечку.

— Это невозможно осуществить?

— Это утопия, потому что мы с вами индивидуальны, у нас разное строение организма, поэтому болезни наши индивидуальны. И вот огромный поток индивидуальностей в социальном, психологическом, биологическом плане пытаются разложить по ячейкам в полном соответствии с каким-то бухгалтерским балансом. Такого просто быть не может, понимаете? Да, должны быть некие рекомендации, некие ориентиры, но это не должны быть жесткие критерии, иначе это тупик. Где мы сейчас и находимся с нашей медициной. Следующий момент: при таком разном технологическом развитии территорий, как у нас, невозможно управление на уровне директив. До половины больных, которых к нам присылают по направлениям, на самом деле приезжает с ошибочным диагнозом. Мы проводим исследования и видим, что там совершенно другой диагноз. Но мы не имеем права больного положить. То есть мы на него потратили время, расшифровали его болезнь, знаем, как ему помочь. У нас есть свободные койки, деньги, лекарства — все, но мы его не можем взять. Потому что бумажка неправильная. Он прилетел с Камчатки, но, извините, вот у вас ошибка — возвращайтесь. Все это переоформляйте, делайте и с правильной бумажкой приезжайте. И мы вас положим уже не по этой вот линии, а по другой. Не сюда, а вот сюда. И тогда будет полный кайф у этого идиотского баланса. А человек, пока добыл эту бумажку, пока опять приехал — прошло два месяца. Болезнь у него усугубилась в энное количество раз. Собственно, половина уже не возвращается просто физически. Ну разве это врачевание? В общем, вы очень больную тему затронули.

— Давайте отвлечемся от этой темы. В вашей истории увольнения мне кажется важным еще и то, что она коснулась такого предприятия, как МНТК «Микрохирургия глаза». Это динамичное, активно развивающееся лечебное учреждение, в чем есть немалая ваша заслуга. Это предприятие всегда было таким независимым по духу, еще при Святославе Федорове. После его смерти вам удалось не только спасти комплекс от развала, но и существенно увеличить поток пациентов. Как переплетались ваша история и история МНТК?

— У МНТК «Микрохирургия глаза» очень бурная история, и, кстати, она очень показательна с точки зрения внедрения инноваций в нашей медицине, о чем сегодня все твердят. А все началось с революции в офтальмологии на рубеже 1970–1980-х годов: появился операционный микроскоп, который дал сорокакратное увеличение объекта операции — глаза. У врачей появилась возможность работать в микропространстве, на микронном уровне.

Но при этом с появлением микроскопа врачам нужно было перестраивать свои «мозги», получать новые навыки, поскольку микроскоп имеет две особенности. Первое — надо уметь видеть двумя глазами, и этому надо научиться. Второе — надо научиться попадать в оптическое поле, потому что под микроскопом оно смещается. Для многих врачей это оказалось неподъемным делом. Например, из команды глазного отделения областной больницы номер один города Свердловска, где я работал, на микрохирургию перешло процентов пятьдесят врачей. Остальные не смогли преодолеть эти трудности. К чему я это говорю? К тому, что переход к микрохирургии не был таким радужным и прекраснодушным, шла борьба. Первый, кто увидел в микрохирургии будущее, был мой покойный шеф — Святослав Николаевич Федоров. Он первый врач в мире, кто начал активно развивать микрохирургические технологии, то есть технологии работы под операционным микроскопом. Школа Федорова, его технологии подарили миру набор новых операций под микроскопом: имплантацию искусственного хрусталика, микрохирургию глаукомы, эндоскопическую хирургию сетчатки и совершенно новое наше достижение — рефракционную хирургию, то есть хирургию близорукости, дальнозоркости, астигматизма, которая вообще могла родиться только под микроскопом. И это признано во всем мире. Первые пятьсот офтальмологов, составляющих сегодняшнюю мировую элиту, учились у нас.

Но тогда в офтальмологическом сообществе шла ожесточенная борьба. Старая элита не хотела уступать, насмерть боролась с Федоровым и со всеми его технологиями, пыталась лишить его диплома, не давала защитить докторскую. И только с вмешательством высокопоставленных лиц и большой шумихой в прессе Федорову удалось сначала получить лабораторию, а затем, в 1980 году, получить средства на строительство первого в мире научно-исследовательского института «Микрохирургия глаза».

— Как отреагировали пациенты на появление «Микрохирургии глаза»?

— Очереди стояли сумасшедшие, как в Мавзолей. Потому что разница c остальными больницами в качестве операций колоссальная: или вы, грубо говоря, разрезаете ткани и сшиваете их потом под контролем собственного глаза, или вы это делаете под микроскопом в сорокакратном увеличении с несравнимо меньшими повреждениями. Ведь раньше, когда аппендицит оперировали или желчный пузырь, распахивали брюшную полость, и человек потом месяцами восстанавливался не потому, что у него камень где-то был, а потому, что распахали весь живот. Сегодня эти операции делаются через разрезы в два-три сантиметра, человек встает и уходит. А на глазах мы делаем операции через проколы в десятые доли миллиметра. Последняя технология, которой я занимаюсь, это прокол в 0,33 миллиметра. Входишь внутрь глаза, изнутри реконструируешь его, выходишь, почти глаз не повреждая, и ни одного шва. Сегодня катаракта — это десять-пятнадцать минуты работы через прокол в 1,6 миллиметра. И через два часа вы можете сесть за руль своего автомобиля и поехать домой.

Так что очереди огромные. Федорову представился случай, и он попал на прием к бывшему тогда премьер-министру Николаю Ивановичу Рыжкову с просьбой расширить площади института. В ходе беседы стало ясно, что еще одним новым корпусом очередь не сократишь. Решили построить сеть таких центров по стране. Так в 1986 году родился МНТК «Микрохирургия глаза». Кстати, этот комплекс стал одним из 17 меж¬отраслевых научно-технических комплексов, создаваемых тогда в различных отраслях экономики, где мы могли выйти на новый технологический уровень: в космической отрасли, в атомной и так далее. Но только наш комплекс, «Микрохирургия глаза», к настоящему времени остался живым и работоспособным.

Шеф моментально хватается за работу. И к концу 1980-х у нас в стране было создано двенадцать таких центров. Я здесь хочу заметить: мы, россияне, все умеем, надо просто нормально организовать и запустить процесс.

— Вы принимали участие в создании этих центров?

— В начале 1987 года я был назначен директором филиала в Екатеринбурге, собственно, с котлована его и создавал. Мне тогда было тридцать три года. Впервые я увидел Федорова на конференции, очень проникся его выступлением на тему будущего офтальмологии и микрохирургии, несмотря на шквал критики, которой он тогда подвергся. Впоследствии я приехал, познакомился с ним, посмотрел и решил, что хочу этим заниматься.

— Филиалы создавались по географическому принципу, чтобы охватить всю страну?

— Да, скорее так. Центр в Хабаровске обеспечивал Дальний Восток, в Иркутске, Новосибирске — Сибирь, в Екатеринбурге — Урал и так далее. Создавая эти центры, мы тиражировали по стране новые микрохирургические технологии. Где-то на пятом году развития у себя в Екатеринбурге мне стало понятно, что существует колоссальный разрыв между нашим технологическим уровнем и остальной офтальмологией, которая продолжала работать по старинке, без микроскопа. Как с этим справиться? Мы решили начать обучение, создали образовательные центры в каждом из филиалов. Но это оказалось малоэффективно: приезжает доктор, мы его учим, потом он уезжает в свое болото и тихо-тихо закисает там, потому что он в принципе не может один справиться ни с руководством, ни с новыми технологиями. Тогда мы решили сделать по-другому — сами двинулись в глубь регионов и стали открывать там свои лечебно-диагностические кабинеты или отделения, можно сказать, филиалы второго и третьего порядка.

— Что это дало?

— Прежде всего нам было важно наладить диагностику на нашем технологическом уровне в месте проживания человека. Поэтому в первую очередь мы двинули в регионы свою диагностику и постоперационную реабилитацию. Чем раньше у больного выявлено заболевание, тем меньше на него затраты — и по операционному времени, и по времени пребывания в центре; тем лучше зрительный результат и выше эффективность нашей работы. Дальше — после операции больному не обязательно оставаться в клинике, ему лучше лежать дома, среди родных, но под наблюдением. Я спокойно его отпускаю, потому что знаю, что у него там сидит мой врач с моими технологиями, он ничего не прозевает, вовремя поможет, подскажет, направит. Ранняя выписка пациента освобождала мощности для новых больных, то есть увеличивался оборот. Все это мы поняли очень рано, и где-то на пятом году существования комплекса создали такую сеть на Урале. А когда я уже был переведен в Москву, мы создали такую же сеть по стране — более восьмидесяти кабинетов и отделений вокруг каждого филиала. И это была вторая волна развития МНТК. Правда, сейчас, после моей отставки, эти процессы пытаются притушить под лозунгом того, что, мол, мы подавляем местную офтальмологию, из-за нас она плохо развивается.

— То есть из-за того, что другие лечебные учреждения неконкурентоспособны?

— Да, потому что мы технологически, организационно мощнее, интереснее для пациентов. Хотя на самом деле, как показала практика, это как раз стимулирует остальную офтальмологию. Имея такой пример под боком, она вынуждена подтягивать свой уровень до нашего. Я вот недавно был в Екатеринбурге на Евроазиатской конференции, которую в свое время создал, и слушал доклады ребят из этих вот клиник периферийных, не из нашей системы. Это уже абсолютно неотличимо от нас, мировой уровень!

— Если вернуться к МНТК, то проблемы в развитии комплекса тоже были? Ведь когда вы приехали в Москву после смерти Федорова, дела в головном московском отделении были очень расстроены.

— Святослав Федоров, как вы знаете, с 1990-го до 1999 года занимался политикой, был депутатом, баллотировался в президенты — ему казалось, что его опыт создания МНТК может быть применен к реорганизации всей страны. Его уход в политику, естественно, значительно ослабил работу комплекса, что прежде всего сказалось на головной организации, московской, которая стала отставать в своем развитии. В любом революционном технологическом процессе очень важен темп развития. Если ты в струе и постоянно тестируешь ситуацию: что делается в мире — технологии наверстываешь, вовремя внедряешь новое, — ты движешься наравне с мировым прогрессом. Если ты где-то слегка застоялся, то отстаешь безнадежно. Вот это в 1990-х годах и стало происходить. Заниматься одновременно развитием медицинских технологий и политикой в такой стране, как наша, невозможно. К 1999 году Федоров решил уйти из политики и вернулся в медицину. Он увидел и понял, что ряд филиалов по развитию был мощнее московского центра. И в целом мы уже стали отставать от мирового прогресса в офтальмологии, несмотря на то что были его зачинателями. По возвращении с Федоровым начали бороться чиновники и старая офтальмологическая элита, по формальным причинам его не хотели восстанавливать в должности директора МНТК. И только когда через Евгения Максимовича Примакова вопрос дошел до президента Путина, Федорова восстановили в должности. А буквально через две недели шеф погиб.

— Почему именно вас пригласили возглавить МНТК?

— К тому времени мой екатеринбургский филиал по всем показателям был лучшим в системе, причем заметно: мы делали, например, 32 тысячи операций в год, а следующий за нами санкт-петербургский филиал — 18 тысяч. Важнейший момент заключался в том, что я профессионально рос в системе МНТК с первого дня его образования и великолепно разбирался во всех тонкостях и нюансах этого уникального инновационного экспериментального проекта в медицине. Тогдашний министр здравоохранения Юрий Леонидович Шевченко и предложил мне возглавить МНТК. Напутствуя, он мне сказал: «Предприятие в принципе банкротное — куча долгов и так далее. Я не верю, что это можно поднять, но попробуй. Денег у меня для тебя нет». Через десять месяцев мы рассчитались с долгами. Дальше начались бесконечные судебные процессы по возврату растасканного имущества МНТК. Я провел более двадцати арбитражных дел, около пяти уголовных дел на общую сумму десять миллиардов рублей. В итоге собрал все имущество обратно.

— Как вам это удалось? Что представляет собой антикризисный менеджмент в медицинском учреждении?

— Обычно кризисный менеджер приходит, оставляет все живое, перспективное, остальное отрезает и выбрасывает, чтобы не тратить лишних средств. Наиболее перспективный узел он начинает раскручивать, а дальше смотреть по динамике. В медицине это невозможно. Я не могу отрезать отделение хирургии роговицы, или отделение глаукомы, или детское отделение — они все нужны. Я определил жизнеспособные зоны — те, где есть доходность; определил нейтральные зоны — где есть возвратность средств на уровне самоокупаемости, и убыточные зоны. А дальше посмотрел основные статьи расходов — лекарства, ремонт, питание. Призвал, так сказать, деятелей от этих направлений и сказал: «Ребята, вот начиная с сегодняшнего дня уровень закупок в этих областях не должен превышать средний по городу. Кто этого не поймет — до свидания», — и показал им разницу между нашими накладными и средними ценами по городу. Моментально появились дополнительные средства, которые в первую очередь ушли не в худшие и нейтральные зоны, а в перспективные зоны развития, которые стали приносить еще большую доходность. Новые доходы мы уже инвестировали в нейтральную зону и позже в зону отсталости.

— А какие зоны конкретно были выделены в качестве передовых?

— Это те зоны, в которых на нас был наибольший спрос, — допустим, в хирургии катаракты или в другой какой-то хирургии, где у нас реальные технологические преимущества и где больше поток платных больных. А дальше началась работа с остальными зонами и с развитием дополнительных направлений. В частности, мы впервые открыли консервативный блок, где ведется терапевтическое лечение больных. Это лечение не выгодно ни по времени, ни по доходам, легче и эффективнее оперировать. Но контингент терапевтических больных огромный, и он оказался никому не нужен. Мы такое подразделение сделали. Потом мы создали детский центр из двух отделений: одно занимается развитием глаза у детей, второе отделение — хирургическое.

— Какова сложившаяся система финансирования вашей деятельности?

— У нас сложились три источника финансирования: средства из фонда обязательного медицинского страхования (ОМС), бюджетное финансирование и платные услуги. Правильные пропорции между всеми источниками финансирования определяют сегодня выживаемость медицинского учреждения на рынке. Например, если взять некие условные цены, удаление катаракты стоит 20–25 тысяч рублей. ОМС платит за это 4–5 тысяч рублей, бюджет за катаракту платит 8 тысяч рублей, платная операция стоит 20–40 тысяч рублей, в зависимости от условий размещения. И собственно, как вообще построена экономика сегодняшних больниц? Ты получаешь из фонда ОМС деньги по четырем-пяти статьям расходов, остальных статей расходов в ОМС нет вообще. Из бюджета ты получаешь деньги почти по всем статьям расходов, но ни одна из статей полностью не финансируется. То есть коммуналка не на 100 процентов, а, допустим, на 60, а 40 где хочешь добывай. Там оборудования вообще на 10 процентов или на пять. Кстати, я посчитал: у нас оборудования государственного, купленного на бюджетные средства, — 10–15 процентов, все остальное куплено на собственные доходы. То есть сегодняшняя больница реально может выжить, только имея платные услуги и платных больных. На платных больных мы зарабатываем и дофинансируем с этих доходов все остальное. Что в таких условиях делают обычные больницы? Не вникая в тонкости этой «экономики», стараются лечить всех, кто к ним обращается, тем, что у них есть на этот момент в наличии. В результате заканчиваются расходные материалы, лекарства и так далее, денег не хватает, снижается количество и объем оказываемой помощи, и, в сущности, идет процесс проедания своей организации, поэтому они стоят обшарпанные, ободранные, того не хватает, сего не хватает. Потому что недофинансирование. Единственная возможность сделать жизнь нормальной — грамотно измерить пропорции между всеми потоками больных. И все в конечном итоге зависит от того, сколько вы зарабатываете в платном секторе. Если вы, грубо говоря, сделали одну платную операцию, то на вырученные деньги можете позволить себе сделать такую же по уровню операцию одному бюджетнику и еще одному оэмэснику. И если вы грамотно все выстраиваете, то объемы растут по всем направлениям.

— А на какие цены вы стали ориентироваться?

— Цен в медицине не существует. Мы вывели свои условные цены, на основании этих цен порядка 100 тысяч больных оперируется на бюджетные и оэмэсные деньги. Где-то чуть больше 100 тысяч мы оперируем платных больных, и на заработанные здесь деньги мы еще 100 тысяч оперируем бесплатно. Вот такая вот дурная экономика, которая позволяет не только выжить, но и, самое главное, удержать в учреждении высокий технологический уровень. Ведь что получается? Если исходить из объема получаемых денег, то вы должны классно пролечить платного больного по самым современным технологиям, скажем, за 20 тысяч. Лежащего с ним рядом бюджетника прооперировать на 8 тысяч рублей, а оэмэсника вообще на 5 тысяч рублей. То есть одного прооперировать по технологии 1980-х годов, второго — по технологии 1990-х годов, а платного — по технологии 2010 года. Вот здесь человек будет питаться нормально в вашей столовой, здесь он будет есть знаменитую пшенную кашу, а здесь — просто пить кисель. По этой логике врач, идя к больному, должен как бы разделять: есть больной платный, которого надо оперировать по высшему классу, а есть больной бюджетный, которого надо оперировать по среднему классу, а есть больной оэмэсный, которого надо вообще хреново оперировать. Представляете, да?

— Ну это бред, конечно.

— Я сейчас условно говорю — но логически это как бы предлагаемая реальность. Я ее просто оголил и представил вам. Естественно, эта реальность замазывается, прикрывается, но от этого не меняется суть. И это однозначно приводит к деградации технологий. Выстроенная нами экономическая система дала возможность вывести все на один технологический уровень. У нас ни один врач не знает, что такое старая технология. Вот есть технология, ниже которой он работать не может. Выше — пожалуйста. Если ниже — он уходит из операционной по оценке результатов года. Обеспечение этого процесса — задача управленца. Врач должен думать не над тем, какой перед ним больной, с какими доходами и с каким карманом, а какой больной по тяжести, что ему нужно делать. Такой экономический подход позволяет развиваться на самом современном технологическом уровне и обеспечивает максимальную загруженность. Поэтому мы могли бы делать 100 тысяч операций и гнить, но делаем 350 и развиваемся.

Вот нижняя планка сегодня для катаракты — это разрез два миллиметра, больше разрез ты сделать не имеешь права. Сделал — до свидания. А если 1,8 миллиметра — получишь премию, 1,6 миллиметра — еще больше. И уже сегодня процентов семьдесят врачей делают 1,8, процентов десять — уже 1,6. Понимаете, завтра я уже могу сказать врачам: «Ребята, со следующего года мы будем работать технологически на уровне от 1,8 и меньше». И в сущности, это и есть управленческая составляющая развития системы — очень важно определять нижнюю грань и ее администрировать. А работать нужно с верхней гранью, то есть с самыми передовыми технологиями, мы их должны всячески стимулировать, развивать, то есть создавать массу инструментов, для того чтобы они развивались. Но администрировать верхней гранью нельзя — это глупость. Нельзя назначить новые европейские стандарты, как это сейчас пытаются сделать, их нужно растить.

— Вы хотите сказать, что подобного рода подход и должен лежать в основе модернизации отрасли?

— Именно. Сейчас речь идет о том, чтобы вбухать деньги в строительство, ремонты, оборудование. Пустое вложение денег. Деньги надо вкладывать в того, кто движется, растет, у кого есть потенциал. Нужно вкладывать ровно столько, сколько ему нужно. И он должен показать и доказать, на что ему нужны деньги, какой будет результат и как он с этим справляется. Все структуры в разных регионах находятся в разной фазе развития, подходить к ним с одной меркой невозможно. Если, к примеру, кто-то решит купить и подарить всем больницам какое-то одинаковое оборудование, то для вас это «попадание», для меня это «каменный век», для него это «космос», то есть он с этим еще не способен работать, ему нужно другую вещь, пониже уровнем. Таким анализом и нужно заниматься. Не надо догонять Европу, ставить амбициозные планы, что мы выйдем на уровень мировых стандартов. Надо запрячься и пошагово двигаться. Причем точкой опоры и сравнения должен быть ваш результат сегодняшнего дня. Завтра вы должны его нарастить на миллиметр или хотя бы не опуститься, послезавтра еще, послепослезавтра — еще.

— Кто должен выполнять эту вполне конкретную рутинную работу?

— У нас беда заключается в том, что министерство пытается заменить собой управление каждой больнички, самой последней. Понимаете, оно пытается регламентировать всю их деятельность, пытается расписать им директивно каждый чих. Их директивы должны быть общестратегическими и носить рекомендательный характер. То есть муниципалитеты, регионы, больницы должны сами решать. Каждая больница должна иметь свой ресурс самостоятельности. Оценивать их нужно по количеству и качеству пролеченных больных в сравнении с их же прошлогодним результатом. Если есть плохой управленец — пожалуйста, меняйте его. А этот — хороший, вот этого поддерживайте, продвигайте. А у нас как? Вот придумывается некий такой шаблон, сидя в кабинете, мозгами человека, который этого никогда не нюхал и не видал. Что-то не вмещается в шаблон — отсекаем и выбрасываем. Как, например, фельдшерские пункты взяли и закрыли. То есть в деревнях, где никого не было, но был фельдшер, который мог хоть что-то делать, его убрали, потому что ну какой там в деревне у него может быть уровень врачевания? А недавно министерство приказ выпустило, что фельдшеры могут замещать врачей, оказывается, даже в стационарах. Значит, поняли наконец, что при дефиците лучше фельдшер, чем никто?

— Видно, не только нижние звенья не попадают в министерский шаблон, но и ведущие предприятия, судя по вашему увольнению, тоже?

— Конечно. Почему нас, так сказать, косят? Потому что мы не вписываемся в их конструкцию. У них стал важен койко-день, загруженность койки. Но при этом их реальный оборот больных в разы меньше, чем у нас. Мы не можем с этим мириться. И в итоге к нам претензии: у вас амбулаторной хирургии очень много. То есть то, что современные технологии позволяют делать операции амбулаторно и больной не лежит в стационаре, не проедает государственные деньги, неправильно, не подходит? То, о чем мы в 2000-х годах говорили, что это надо делать обязательно, чтобы экономить средства, становится нарушением? Вот сейчас новый директор МНТК как раз пытается вдавить динамичный современный лечебный процесс в эти старые койко-места.

— Получается, что реформа идет вразрез не только с человеческим фактором, но и со здравым смыслом?

— Это непрофессионализм. Непонимание вообще сути сегодняшнего дня в медицине. А в министерстве должны быть такие профессионалы, которые понимают и сегодняшний день, и завтрашний. В этом весь нюанс. А когда пытаемся, не разобравшись в ситуации сегодняшнего дня, что-то кардинально перестраивать, становится только хуже. 

Источник: «Эксперт»

фото: sciencephoto.com

themoscowtimes.com

meddic.jp